想要做成一件事，沒有一定的韌勁和狠勁是不行的。恰好，德立董事長潘小東的“?！弊采狭说铝⒖偛脧堁尤A的“狠”，于是有了如今蒸蒸日上的德立，淋浴房的非標之王。

23年前的德立還是一個小作坊，23年后已經(jīng)坐擁中國淋浴房行業(yè)首個智能化工廠，年產(chǎn)值能夠達到非標產(chǎn)品50萬套，品牌價值奔向20億。也許聽慣了很多電器企業(yè)的嚇人數(shù)字你覺著這真的沒什么，但對于還不成熟的且難以標準化的淋浴房行業(yè)來說已遙遙領先。

德立淋浴房首個智能化工廠落成投產(chǎn)

更可貴的是德立一直在創(chuàng)新引領，在改變行業(yè)。當看過德立的工廠后，你就會深知這不是口號或吹噓。在德立的智能化工廠里，一部分是進口的高科技自動化設備，更大一部分是德立人自己寫系統(tǒng)、自己買配件組裝的機器，在這里能看到很多全球唯一的機器，因為它完全是德立自己研發(fā)創(chuàng)造的。

“真正行業(yè)的變革在制造，制造的成功在于整個生產(chǎn)工藝的重新梳理。我們的研發(fā)投入沒底線，我們要用科學技術來提升效率，來顛覆和改變這個行業(yè)！”張延華很是激動地介紹著德立工廠，這個他一手打造的“智造基地”，就像愛自己的親兒子一樣，自豪地訴說著它的前世今生和未來藍圖，再擴大十倍，這是他給德立智能化工廠定的目標。

德立潔具總裁張延華

從德立2.0到德立3.0

從德立2.0到德立3.0的升級，到底哪里不一樣？張延華說，本質上就是我提及過的四化——自動化、數(shù)據(jù)化、規(guī)?；?、流程化。這四個化都要靠機器去解決。

德立淋浴房的首個智能化工廠，占地面積約4萬平方米，擁有國家專利20多項，包括擁有全國第一條淋浴房自動化生產(chǎn)線，行業(yè)內第一臺玻璃檢驗機，行業(yè)內第一個鋁材電子倉，行業(yè)內第一個板材電子倉，行業(yè)內第一條非標性生產(chǎn)線等。

如果說德立2.0是德立的第一次飛躍，率先引進了先進的ERP生成管理軟件，在“德立特色”的ERP系統(tǒng)支持下，德立現(xiàn)擁有了十多個產(chǎn)品系列，一千多種非標產(chǎn)品，保證了消費者的個性化需求。

那么德立首個智能化工廠的投產(chǎn)就是德立的第二次飛躍。數(shù)字化自動生產(chǎn)工藝，從進料到出料主要由電腦操作完成，最大程度上做到了省時、省力、節(jié)能、環(huán)保。生產(chǎn)人員減少，卻擁有了年產(chǎn)100萬套定制淋浴房的制造能力，效率比之前提升了5倍。

德立智能化工廠，不僅對于德立有劃時代的意義，對整個淋浴房行業(yè)更是一次變革引領，促進了整個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級?！爸圃鞓I(yè)拼到最后，就是拼效率。只有提升這個行業(yè)的效率，才能夠真正服務好客戶，客戶也更愿意消費，形成良性循環(huán)，這才是最大的價值所在。”張延華表示。

23年發(fā)展的變與不變

所有的企業(yè)都會深深地打上創(chuàng)始人的烙印，德立的創(chuàng)始人潘小東就是一個專注于產(chǎn)品的技術男，愿意為此而花精力，因此德立就這樣23年堅持在非標淋浴房領域深耕。而且始終保持著企業(yè)價值觀不變，誠意、規(guī)范、追求極致、結果導向、客戶導向。

為什么選擇非標淋浴房這么苦的行業(yè)？張延華解釋得很實在：“人都是趨懶的，沒有人生下來就愿意做非常痛苦的事，就像做非標，德立也是被逼出來的。市場有這個需求，別人很難做好，這就給了愿意吃這份苦的人機會。”

對于一個企業(yè)來說，最希望的就是萬年不變，一個模具，一個產(chǎn)品。但是這與市場在變、消費者需求在變之間存在著不可調和的矛盾，跟不上變化最終的結果就是倒閉。因此在價值觀落到實處不變的同時，德立開始改變。

潘小東心無旁騖專注搞技術，張延華滿懷野心大膽搞管理。彼此給予信任和尊重。

在張延華大刀闊斧的改革下，德立變化的很多，包括產(chǎn)品研發(fā)、組織結構、業(yè)務模式等，但他認為德立的變最重要的還是思想的改變。最難變的是克己，要讓德立的人相信自己和品牌的逼格、未來都不止于此，而且未來與每個人息息相關。于是德立的人開始對標大企業(yè)，開始注重自我形象和標準提升，開始逐步去優(yōu)化企業(yè)環(huán)境，開始一切變得體系化、規(guī)范化。

重視設計美學，與德國鳳凰設計合作，重視品牌推廣，到高級酒店開會，重視經(jīng)營管理……漸漸的德立不再與大客戶失之交臂。“德立最吸引人的地方，并不是他有多大，而是它在不斷改變自己、不斷進化成長，去適應市場，去滿足客戶。這才是德立最美的閃光點?！睆堁尤A說。

曾經(jīng)的陣痛和未來的美好

標題中提到的是德立的專和張延華的狠，說起張延華的狠，就得提及不到三年時間換掉90%的代理商這件事。

2016年以前，德立的絕大部分代理商都是“夫妻店”，他們規(guī)模很小，沒有專屬的運營團隊，沒有現(xiàn)代化的經(jīng)營理念，甚至沒有企業(yè)化。為了能讓代理商跟上德立發(fā)展的步伐，德立經(jīng)歷了一年多的陣痛期。當然出現(xiàn)問題就勇敢的解決問題，哪怕代價大一些。

后來德立在每個地方尋找優(yōu)秀代理商，目標就是綜合實力在當?shù)赝袠I(yè)前三名的，而且做過國際品牌有經(jīng)驗的?！拔矣梦覀兊睦硐牒驼\意去打動他們，并且以改變自己去滿足他們的各種有價值的需求?！睆堁尤A介紹了這一路的辛酸努力。

他堅持與優(yōu)秀者合作才能最快地縮短鴻溝取得進步?！暗铝⒌浇裉鞛橹梗瑥拇砩腆w系內來講，我們是這個行業(yè)內，代理商團隊最優(yōu)質、代理商實力最強大的淋浴房品牌公司。”他說出這句話時，神情無比自豪。

換外部的同時緊接著內部換血。上任不到8個月，張延華換掉了技術總監(jiān)、財務總監(jiān)，銷售總監(jiān)，然后整體從700人降到500人，期間賣掉了車間，還置備了很多東西。連他自己都說，職場是很殘酷的，但發(fā)現(xiàn)基本素質無法跟上企業(yè)的發(fā)展腳步時，就必須得有更新鮮高質的血液流入，改革不狠不行。

可他的“砍人”不是為了專權，反而是放權，讓員工更有責任心和事業(yè)心，激發(fā)員工的善意和潛能，提升員工素質，優(yōu)化企業(yè)環(huán)境。張延華說，他要做的是從方方面面讓員工感受到企業(yè)的價值，讓他們愿意為企業(yè)而改變，愿意為社會盡責任。

陣痛是過去時，未來是美好的。德立目前有800多家門店，覆蓋了幾乎全國所有的一二三線城市。但張延華透露，德立的未來目標是要開2000家門店。問及未來德立的發(fā)展時，張延華提出了三大核心點：產(chǎn)品領先、效率驅動、全渠道運營。而且認為在未來很多年，德立的這個戰(zhàn)略方針都不會變。

早在2018年，德立就率先提出“國民淋浴房”的概念，旨在打造“知名度高、價格親民、服務好、品質好、口碑好”的淋浴房品牌。一直以來，在“淋浴房”這個細分領域里，國內一直沒有產(chǎn)生太多的品牌，始終是一種群雄逐鹿的狀態(tài)。

對此，張延華也是深有體會：“未來的淋浴房，一定可以成為中國衛(wèi)浴的四大件之一，這個細分領域一定要有個大品牌走出來，這個品牌要比國外的牌子要好，可以證明國產(chǎn)貨也能做得很好，那就是今天的德立！”

今天的德立，以產(chǎn)品領先，以技術驅動，以設計領航，正大踏步向前邁進